Перед запуском бизнеса принято делать всё правильно: исследовать рынок, изучить спрос, посмотреть конкурентов, построить финансовую модель, оценить риски, просчитать вложения и предполагаемую окупаемость. После этого появляется приятное ощущение: ну теперь-то мы ВСЁ проверили. Нет. Вы проверили рынок. А жизнеспособность конкретного бизнеса — это уже совсем другой объект исследования. Бизнес состоит не только из цифр, продукта и потенциальных покупателей. Внутри этой системы находится собственник со всем своим опытом, решениями, бессознательными сценариями, отношением к деньгам, риску и росту. Рядом находится живая клиентская группа, которая тоже меняется. И вот эту часть обычный маркетинговый отчёт вам не покажет. Особенно меня умиляет вера собственника в таблицу на пятьдесят страниц. Размер рынка посчитан. Конкуренты изучены. Портрет клиента есть. Тренды есть. Прогноз есть. Красивый график роста тоже есть — без него исследование, видимо, считается незаконченным. И возникает соблазн решить: «Теперь я знаю, что этот бизнес будет работать». Нет. Теперь вы значительно больше знаете о рынке. Это полезно. Но между фразами «на этом рынке существуют возможности для бизнеса» и «именно мой бизнес будет здесь жизнеспособен и устойчив» лежит огромное расстояние.
Реальный бизнес однажды очень хорошо это показал
Pratham Naik создал SaaS Teamcamp. Проект дошёл до 47 платящих клиентов и $847 MRR (Monthly Recurring Revenue — ежемесячная регулярная выручка). То есть на тот момент подписки клиентов приносили компании около $847 повторяющейся выручки в месяц. Затем показатель начал снижаться: $743 MRR, $423 MRR — и в итоге $0 MRR. Позже основатель разобрал экономику проекта и увидел CAC $67, среднюю продолжительность жизни клиента около 2,3 месяца и churn 43%. (Churn Rate — коэффициент оттока, который показывает долю клиентов, переставших пользоваться продуктом или продлевать подписку за определённый период). В какой-то момент бизнес выглядел вполне существующим: были клиенты, продукт, регулярные платежи, работающая компания. А устойчивой системы не оказалось. Сам Pratham подробно описал историю и цифры Teamcamp на Indie Hackers. Проверить их можно здесь: https://www.indiehackers.com/post/837-mrr-0-in-3-months-why-my-successful-saas-died-and-the-4-brutal-lessons-thats-save-your-startup-99ec07e2b9 И этот кейс интересен мне не только цифрами. Он задаёт значительно более неприятный вопрос: что вообще делает бизнес жизнеспособным? Очевидно, недостаточно просто открыть компанию на существующем рынке. Недостаточно увидеть спрос, найти клиента и даже какое-то время получать деньги. Жизнеспособность — это способность всей системы продолжать жить, адаптироваться, сохранять устойчивость и развиваться, когда меняется среда. А среда обязательно меняется.
И вот здесь начинаются проблемы у прекрасной финансовой модели
Потребительский спрос не высечен в граните. Меняются люди, их привычки, потребности, ценности, способы потребления и отношение к определённым продуктам. Появляются новые технологии, социальные условия, конкуренты. То, на что сегодня существует высокий спрос, через несколько лет может оказаться на периферии интереса. Маркетинговое исследование работает с доступными данными и существующей динамикой. Но клиентская группа не остаётся неизменной. Её невозможно однажды измерить и поставить на полку со словами:** «Всё. Изучили».** И собственника тоже невозможно исключить из бизнес-модели. Почему-то при исследовании рынка мы иногда ведём себя так, словно бизнес потом будет развивать прекрасный рациональный робот: получит аналитику, выберет оптимальный вариант, примет правильное решение и через год повторит. Но компанию будет развивать человек. А человек приносит в бизнес намного больше, чем способность читать финансовую отчётность. Он приносит весь накопленный жизненный и профессиональный опыт, убеждения, предыдущие победы и поражения, отношение к деньгам, ответственности и власти, привычные способы строить отношения, повторяющиеся сценарии, интуицию, страхи, амбиции, опыт своей семьи, способность выдерживать неопределённость, конфликты, большие деньги и масштаб. И ещё огромное количество процессов, которые сам может совершенно не осознавать. А теперь самое весёлое: именно этот человек будет принимать решения. Он выберет партнёров, наймёт ключевых сотрудников, определит цену, решит, когда масштабироваться и когда остановиться, пойдёт на переговоры или откажется от сделки, выберет направление развития. Он может десять лет строить компанию, а потом вдруг понять: «Я больше вообще не хочу этим заниматься». Попробуйте заранее внести это в Excel. Отдельной строкой. Между EBITDA — прибылью компании до выплаты процентов, налогов, износа и амортизации — и прогнозом денежных потоков.
Вот почему два человека могут
открыть похожий бизнес и получить совершенно разные результаты
Один город, одна ниша, одинаковая целевая аудитория, сопоставимые инвестиции, схожий продукт. Через несколько лет один собственник строит сеть, другой закрывает компанию. Часть различий будет рациональной и измеримой: финансовые решения, маркетинг, команда, операционное управление. Но за каждым таким решением снова стоит человек. Почему один пошёл в рост, а другой остановился? Почему один выдержал кризис, а второй вышел? Почему один замечает возможность, а другой её даже не видит? Почему один выстраивает устойчивые отношения с клиентами, а другой снова и снова создаёт конфликт с собственной аудиторией? Вот здесь цифр становится недостаточно.
Потому что существует ещё бессознательная часть бизнес-системы
Человек принимает решения не только тем, что осознаёт. Можно совершенно искренне хотеть масштабирования и одновременно делать всё, чтобы оно не произошло. Можно говорить: «Хочу большой бизнес», — но выбирать партнёров, с которыми рост невозможен. Можно ставить финансовую цель и каждый раз останавливаться около одной и той же суммы. Можно выбирать направления, которые выглядят прекрасно логически, но в которых собственник постепенно теряет ресурс, интерес и способность действовать. А потом сознание очень убедительно объяснит, почему всё произошло именно так. В этом оно вообще мастер.
Именно этот уровень можно исследовать на стратегических сессиях
Стратегические сессии с использованием расстановочной техники и психологии бизнеса позволяют работать не только с тем, что собственник уже понимает и способен объяснить логически, но и с бессознательной динамикой бизнес-системы. Можно смотреть, что происходит во взаимодействии собственника и бизнеса, собственника и денег, бизнеса и клиентской группы, продукта и потребителей, собственника и социума; какие процессы поддерживают развитие, где возникает напряжение, что усиливает систему, а что постепенно забирает из неё ресурс. Это особенно важно, когда внешне всё выглядит вполне рационально: рынок исследован, стратегия понятна, финансовая модель просчитана, собственник знает, что нужно делать, — а развитие всё равно идёт не так, как предполагалось. Я веду такие стратегические сессии с 2021 года и регулярно вижу, насколько разной может быть динамика внешне похожих бизнес-направлений. Иногда направление, которое выглядит самым привлекательным с точки зрения логики и расчётов, оказывается перегружено ограничениями собственника. А другое, которое человек долго считал второстепенным или несерьёзным, показывает значительно больший ресурс для развития и роста.
Отдельно можно исследовать динамику клиентской группы
Маркетинговое исследование может показать существующее поведение потребителей: спрос, частоту покупки, предпочтения, ценовые ожидания, характеристики аудитории. Но клиентская группа меняется. Меняются потребности, приоритеты, отношение к продукту и социальный контекст. Поэтому сегодняшние показатели ещё не описывают всю дальнейшую жизнеспособность бизнеса. На стратегической сессии с использованием расстановочной техники можно дополнительно исследовать **динамику взаимодействия конкретного бизнеса с клиентской группой и социумом: **насколько устойчив этот контакт, что его поддерживает, где появляется напряжение, где взаимодействие усиливается, а где начинает ослабевать. И это уже не только вопрос: «Есть ли сегодня спрос?» Это вопрос: «Насколько устойчиво взаимодействие этого бизнеса с людьми, для которых он существует?» Именно поэтому маркетинговое исследование и стратегическая сессия не заменяют друг друга. Они исследуют разные уровни бизнес-системы. Цифры показывают, что происходит. Стратегическая сессия помогает искать то, что этим управляет. Маркетинговое исследование работает с измеримыми показателями рынка. Стратегическая сессия с использованием расстановочной техники и психологии бизнеса позволяет дополнительно исследовать бессознательную и системную динамику — собственника, бизнеса, клиентской группы, социума и взаимодействия между ними. И когда речь идёт о жизнеспособности бизнеса, этот слой может оказаться не менее важным, чем цифры.
Потому что жизнеспособность — это не сегодняшний результат.
Это способность бизнеса продолжать жить завтра: проходить изменение спроса, переживать кризисы, адаптироваться, удерживать взаимодействие с клиентами, развиваться вместе с собственником, а не вопреки ему. И здесь я бы задала собственнику вопрос, который стоит значительно дороже красивого маркетингового отчёта:
Если все цифры сегодня выглядят правильно — что в вашей бизнес-системе может сделать их неправильными завтра?
Именно поэтому мне недостаточно узнать: «Перспективен ли рынок?» Гораздо важнее другой вопрос: «Насколько жизнеспособна конкретная система, которую собственник собирается внутри этого рынка построить?» Потому что исследование может прекрасно описать рынок. Но рынок — это ещё не ваш бизнес. И прежде чем вложить несколько миллионов в проект только потому, что маркетинговое исследование показало привлекательную нишу, стоит проверить ещё одну вещь:
А жизнеспособна ли вся система — этот бизнес, собственник внутри него и люди, для которых он создаётся?
Потому что именно этой системе придётся жить после того, как презентация с результатами маркетингового исследования будет закрыта.