Снаружи всё выглядело как успех
Fab.com когда-то был одним из самых ярких стартапов американского e-commerce. Компания быстро росла, привлекала инвестиции, расширялась, выходила в новые направления. Снаружи всё выглядело как начало очень большой истории успеха. Но дальше Fab начал постоянно меняться. Сначала это был один проект. Потом flash-sale модель. Потом интернет-магазин. Потом международная экспансия. Затем приобретения компаний, собственное производство, мебель. Компания росла. Перестраивалась. Снова меняла направление. Нанимала людей. Потом сокращала команды. И вот здесь начинается самое интересное. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━
От миллиарда — к 15 миллионам
В 2015 году Fab был продан PCH International примерно за 15 млн долларов в денежной и акционной части сделки. Компания, которую совсем недавно оценивали примерно в 1 млрд долларов, закончила эту главу бизнеса с совершенно другой стоимостью. И когда читаешь такие истории, очень легко рассуждать задним числом: → здесь надо было остановиться; → здесь не надо было расширяться; → здесь надо было сохранить модель; → здесь слишком рано пошли в новое направление. После финала почти всё кажется очевидным. Но меня в подобных историях интересует не то, где они ошиблись. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━
Мне важнее другой момент
Когда ещё можно было увидеть, куда ведут принимаемые решения, и изменить курс до того, как цена ошибки стала слишком высокой? Именно с этой точки я смотрю на историю Fab.com. Не как аналитик, который разбирает чужой провал после того, как всё уже произошло. А как специалист, который работает с собственниками до того, как последствия решения становятся необратимыми. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━
А если решение можно проверить заранее?
С вами Юлия Колесниченко. Я про деньги, бизнес и причины, которые не лежат на поверхности. В своей работе я использую стратегические сессии и бизнес-расстановки для того, чтобы заранее исследовать решения собственника. Не ждать, пока последствия станут очевидны в цифрах. А посмотреть: → как решение потенциально влияет на прибыль; → что происходит с развитием компании; → как меняется управляемость; → что происходит с командой и партнёрами; → куда в целом начинает двигаться бизнес. Это не стопроцентное предсказание будущего и не попытка решить за собственника. Это возможность до действия увидеть то, что обычным анализом может быть не видно, сравнить несколько сценариев и проверить, какой из них для конкретного бизнеса выглядит устойчивее. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━
Не сначала вложить — потом понять
Допустим, собственник хочет: → выйти на новый рынок; → запустить новый продукт; → открыть ещё одно направление; → купить компанию; → масштабироваться; → продать часть бизнеса; → закрыть проект. Обычный путь часто выглядит так: идея → решение → вложения → команда → время → деньги → и только потом становится понятно, сработало или нет. На стратегической сессии можно попробовать поставить вопрос раньше: Что произойдёт с системой, если пойти по этому пути? Где появляется прибыль? Где возникает напряжение? Что начинает теряться? Какие факторы сейчас не учитываются? Какой вариант может дать более устойчивый результат? ━━━━━━━━━━━━━━━━━━
Новая возможность ещё не означает хорошее решение
И вот здесь история Fab.com становится особенно показательной. Между: «Мы увидели новую возможность» и «Эта возможность действительно усилит бизнес» — огромная разница. Предпринимательская сила — быстро видеть варианты, рисковать, менять направление, идти туда, куда другие ещё не смотрят. Но сильная сторона тоже может начать работать против системы. Если любое напряжение в бизнесе вызывает новую идею — давайте поменяем модель; давайте выйдем на новый рынок; давайте запустим ещё один продукт; давайте купим ещё одну компанию у бизнеса может просто не оставаться времени стать устойчивым. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━
Иногда проблема не в бездействии
Иногда бизнесу мешает не собственник, который ничего не делает. А собственник, который постоянно что-то меняет, не успевая проверить, что уже запущено. И это гораздо сложнее заметить. Потому что внешне такой собственник выглядит активным, смелым, быстрым и предприимчивым. Но высокая активность ещё не означает правильную траекторию. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━
Самое дорогое — поздно понять
Падение бизнеса редко начинается в тот день, когда становится очевидным. До серьёзного снижения прибыли, стоимости компании, управляемости или до банкротства обычно существует период, когда система уже показывает: что-то идёт не туда. Просто последствия ещё могут быть незаметны. Цифры ещё терпимые. Рост ещё продолжается. Новая идея ещё выглядит спасением. Именно поэтому собственнику так сложно вовремя заметить: это развитие — или уже начало расшатывания системы? ━━━━━━━━━━━━━━━━━━
В этом и есть ценность стратегической сессии
Для меня её смысл не в том, чтобы потом объяснить, почему всё произошло. А в том, чтобы заранее исследовать последствия решения и увидеть, какой сценарий может привести к прибыли, росту и устойчивости, а какой - к потерям. Иногда результат такой работы: → продолжать выбранную стратегию; → изменить её; → отказаться от запуска; → подождать; → выйти из проекта; → продать часть бизнеса; → закрыть направление. А иногда наиболее выгодное решение - вообще не спасать бизнес любой ценой, а выйти раньше, пока собственник ещё сохраняет деньги, активы и свободу выбора. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━
И поэтому Fab.com — не история про “слишком много идей”
Это было бы слишком просто. Для меня это история про другой вопрос:
Как понять, что твоя сильная сторона уже начала разрушать то, что ты построил?
И ещё один:
Что произойдёт с моим бизнесом, если я реализую это решение?
Что будет с прибылью? Что будет с развитием? Что будет с управляемостью? Что произойдёт с системой через полгода? Через год? И есть ли другой вариант, который даст больше результата с меньшей ценой ошибки? ━━━━━━━━━━━━━━━━━━
Самый дорогой вопрос собственника
Не: «Могу ли я это сделать?»
А:
«Что произойдёт, если я это сделаю?»
Потому что новая идея сама по себе ещё не создаёт деньги. Деньги создаёт решение, которое удалось удержать, внедрить, проверить и встроить в реальную систему бизнеса. И иногда самое выгодное решение собственника — не сделать ещё больше. А заранее проверить, куда именно ведёт следующий шаг. ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ **Если хотите разобраться в своей ситуации глубже и увидеть то, что сейчас может оставаться незамеченным — напишите мне: ** Instagram — https://www.instagram.com/yu.kolesnichenko?igsh=MW85bmkyYWVpZnpoaA== WhatsApp — https://wa.me/message/VFVFZ2N5KAOVA1 Источники: Fast Company, 03.03.2015 — Venture Capital Should Fuel Your Company, Not Your Ego: 6 Critical Lessons From The Fall Of Fab.com. Fast Company, 03.03.2015 — Fab Officially Finds A New Owner.